Современные аспекты стратегического процесса в телекоммуникационных Компаниях.

Сегодня стратегический план пересматривается ежемесячно, а иногда и еженедельно, так как существует необходимость синхронизации развития компании со скоростью изменения технологий.
Раньше, создавая среднесрочные и долгосрочные планы, все были уверены в относительной стабильности их основных положений. Сегодня за период планирования может произойти смена поколения технологий, критически важных для бизнеса. Возникает вопрос: а возможно ли вообще стратегическое планирование на долгосрочную перспективу в таких условиях?

Изменения и соответствия:

1. Современный мир значительно изменился;
2. Восприятие мира отстает от реалий;
3. Используемый инструментарий отстает на 5-10 лет;
4. Стратегии не соответствуют ситуации;
5. Менеджеры не соответствуют стратегии;

Почему сегодня стратегии не работают?

1.      Четыре изменения в экономике:

• возрастающая значимость сетей,
• отделение потоков информации от физических,
• дробление цепочек создания стоимости с  появлением "тепленьких местечек" с гораздо большей ценностью, чем другие,

«Теплое местечко»: обладает наибольшей ценностью перед покупателями; получает выгоду от эффектов сети в большей степени, чем другие участники цепочки создания стоимости;  конкуренты на этом уровне цепочки немногочисленны и/или у них отсутствует конкурентное преимущество; представляет собой хорошие позиции для того, чтобы "дирижировать" другими.

• Выделение экономики "возрастающих доходов" и "победителя, забирающего большую часть.

2.      Пять направлений динамики:

• Нарастание глобальной конкуренции при ускорении гетерогенности потребления,
• Нарастание конфликта культурных групп и снижение уровня социального доверия,
• Усиление значимости социального капитала и его репродукции;
• Ускорение значимости Гиперскорости;
• Нарастание «тупости» общества;

3.      Изменения в сущности конкурентного преимущества:

• Состязание за доминирование в "тепленьком местечке";
• Установление стандартов доминирования или «победитель забирает все»;
• Развитие навыков "дирижирования";

"Дирижировать" сложно. Для того чтобы "дирижировать" нужны навыки управления за пределами границ своей компании, с использованием системы рычагов, но без контрольных механизмов, возможных в рамках корпорации.
Как говорил В. И. Ленин, «цепь сильна настолько, насколько слабо ее самое слабое звено». Вероятно, что ваша компания никогда прежде не пыталась осуществить столь сложное "дирижирование", так что вам придется научиться делать это по ходу дела. Если вы сделаете слишком много ошибок, то ваш брэнд и ваша репутация могут быть безвозвратно запятнаны.

• Конкурентное преимущество является временным;
• Появление нового типа игроков: "навигаторов".

«Навигатор - это фирма, которая позиционирует себя как друг покупателей, который предоставляет ему больший выбор и больший объем информации» БКГ. Навигаторы присваивают большую часть добавленной стоимости отрасли, увеличивая силу покупателей за счет силы поставщиков. Навигаторы прибирают к рукам пространство между поставщиком и покупателем и уменьшают информационную ценность брэндов поставщиков, заменяя их своими собственными. Этот процесс может подразумевать "разрушение" поставщиком своих собственных каналов - устранение посредников между ним и покупателями везде, где это возможно - прежде, чем кто-то другой получит возможность поступить подобным образом.

4.      «Оболванивание» стратегов:

• Брендирование инструментария;
• Манипулирование информацией;
• Преднамеренное усложнение;
• Конфликты парадигм менеджмента;
• Уменьшение интеграции между Бизнесом и IT, HR, технической частью, финансовым управлением и маркетингом;

Типична картина, когда директора вовлекаются в упражнения по оправданию затрат (ROI, NPV, pay-back period, IRR). Такие действия понятны с точки зрения линейной логики, но не с точки зрения парадоксальной.
В реалиях бизнеса сегодня очень часто действует логика ведения войны, а не логика бухгалтерии. Когда военный конфликт выходит на пик, эффективнее всего будет применить силы не ровно столько, сколько нужно, а так много, чтобы, существенно превосходить противника и закончить битву с минимальными потерями для себя. Директор при стратегическом планировании должен мыслить не категориями минимальных затрат на единицу, а категориями максимальных преимуществ на единицу.

У тех, кто осуществляет инновации, всегда будет надежда, как слабы небыли бы их позиции. Но большинство инноваций закончится просто поглощением талантов и денег.
Количество и разнообразие конкурентных сегментов увеличивается. Большинство уровней представляют дискретные конкурентные системы, нежели являются частью широкой, интегрированной конкурентной системы. Конкурентное преимущество в каждом сегменте и на каждом уровне всегда было желательным; сегодня оно необходимо.

В ситуации интенсивного конфликта интересов, характерного для состояния сверх конкуренции, правила логики меняются и становятся подчас чрезвычайно нелогичными. Данное поведение или решение могут казаться парадоксальными только для низких скоростей конкуренции. (Точно так же, как и для объектов, двигающихся со скоростью света, эффекты выглядят естественно и логично). Эти решения компаний работают против себя самих. Если раньше логичным было укреплять свои преимущества, то теперь выживает другая логика. Компании разрушают свои собственные преимущества до того, как это сделают конкуренты. Как только найдено то, что может разрушить собственные преимущества, это тут же запускается на рынок. И этот разрушительный атрибут или продукт позиционируется как новая норма.

Необходимо постоянно пересматривать процессы. И главное здесь - оценка того, как, ориентируясь на будущее, упростить организацию процессов компании и использовать ИЛФ капитал с наибольшей эффективностью. Современные механизмы работы компании, сегодняшние бизнес-процессы, модели, действия необходимо трансформировать, чтобы удержать или обрести новое преимущество. Сегодняшняя модель бизнеса должна будет претерпеть изменения и превратиться в новую, будущую модель бизнеса

Что сегодня определяет успех?

• Где та зона, где 20% усилий приведут к 80% эффекта?
• Где те 20% процентов специалистов, которые определяют 80% развития?
• Выделяются избыточные ресурсы точкам роста?
• Концентрируются ли усилия на возможностях, а не на  проблемах?
• Достаточен ли потенциал «пилотов» и «штурманов» компании для управления корпоративным «Су-24»?
• Известны ли мотивы НЕ потребителей?
• Известна ли роль брендированных инструментов в модели бизнеса?