Заглянуть за горизонт
Стратегиями выхода на новые рынки, вывода новых продуктов на старые рынки на Западе занимаются уже лет 40. Существует много моделей, как это оптимально сделать. Но всегда вырисовывается вот какая закономерность. Успешными в этом деле бывают только те компании, которые смотрят в будущее, у которых определены так называемые три горизонта роста.
ПЕРВЫЙ ГОРИЗОНТ - это развитие ключевых направлений «здесь и сейчас», ‘это полное раскрытие потенциала компании, ее сегодняшней продукции, защита сегодняшних позиций от конкурентов.
ВТОРОЙ ГОРИЗОНТ - это горизонт создания новых направлений. Он ориентирован на среднесрочные цели, на будущее компании в ближайшие 3—5 лет — на то, чем компания должна заниматься, какой она должна быть, как должна восприниматься, как позиционироваться.
ТРЕТИЙ ГОРИЗОНТ - это взгляд в еще более далекое будущее: это формирование перспективных опционов — выявление и подготовка направлений, по которым можно развиваться лет через 10. При этом важно учитывать те глобальные тенденции, которые существуют на рынке. Нужно учитывать изменение предпочтений потребителей. Нужно знать, кто эти будущие потребители, какие они, в какой среде они обитают. Ведь когда они вырастут, у них будет совсем другая структура спроса, нежели существующая сейчас. Эти три горизонта нужно определить, чтобы не оказаться перед внезапно наступившим будущим. Иначе компании придется всегда двигаться с опозданием, все время догонять конкурентов, тратить чересчур много средств, чтобы понять, что происходит.
Соответственно, у каждой компании должно быть управление этими тремя горизонтами уже сегодня. И вопросы выхода на новые рынки, вывода новых продуктов должны рассматриваться с точки зрения этих перспектив. Нельзя вдруг решить: у меня сегодня много денег, не двинуться ли мне на российский, китайский или азербайджанский рынок? Эти вещи должны были закладываться еще 3 года назад.
Когда компания думает о том, нужно ли выходить на новые рынки, она должна понимать, в рамках какого горизонта она размышляет. Такой выход в рамках первого горизонта чреват большими проблемами в будущем - непредвиденными расходами, недостатком управляющих ресурсов.
Силы, которые нужно учесть
Момент, который необходимо учитывать при разработке стратегии выхода на новые рынки, — из классики. Речь идет о тех силах, которые оказывают существенное влияние при выходе на новые рынки, в новые сегменты.
1. Нужно учитывать структуру поставщиков. Ведь, скорее всего, на новом месте структура, цены и условия работы поставщиков будут иными, чем на привычном рынке. Иная будет рабочая сила, инфраструктурные элементы, услуги третьих сторон. И если не знать структуру поставщиков, их мотивы, то, как они работают, можно оказаться под их давлением, попасть в зависимость от них. А значит, нужно понять, в чем сила поставщиков, которые могут монополизировать свой рынок и начать диктовать вам свои условия.
2. Учитывать силу давления покупателей, которые на новых рынках или в новых нишах отличаются от тех, с которыми вы имели дело до сих пор.
Так, даже в странах Центральноазиатского региона отличается не только покупательский спрос. Главное то, что в связи с разным менталитетом отличаются предпочтения потребителей, хотя все мы выходцы с постсоветского пространства. В Казахстане подходы к бизнесу, принятию решений сильно отличаются от аналогичных вещей в Киргизии, Таджикистане. Говоря, например, о персонале, можно сказать, что казахстанский персонал менее лоялен к своим компаниям. Стоит увидеть предложения по зарплате или по карьере чуть выше имеющихся — и люди уходят без размышлений. В Таджикистане в этом плане больше лояльности и преданности учредителю. А что касается управленческих особенностей, то в Таджикистане принимаются решения, как в свое время на Диком Западе — когда человек хватает колышки, вскакивает на лошадь и скачет столбить территории, чтобы сказать:
я и в этом бизнесе, и в том, и в третьем. При этом идет распыление ресурсов, и цели не достигаются ни на одном поприще. В Казахстане мышление другое. Здесь главным приоритетом является темп движения в своей сфере бизнеса. Грызть землю, бежать, лишь бы не отстать от конкурентов, вот характерная особенность ведения бизнеса в Казахстане. Иногда это приводит к такой проблеме. Руководитель компании, как правило, грамотный человек. Он объездил весь мир, начитан, он видит, как все происходит на западе. Он хочет вести бизнес так же. При этом начинает происходить разрыв между видением руководителя и его сотрудников, которые всего того, что видел он, не видели. Как итог — назревает кризис непонимания. Руководитель начинает либо насаждать стандарты, жестко бюрократизировать предприятие, либо фантазировать по поводу создания некой корпоративной культуры, возведенной в религию. Но создать единую корпоративную культуру на большом предприятии чрезвычайно сложно. А если это корпорация, в которую входят предприятия, занимающиеся различной деятельностью, это становится еще более проблематичным.
3. . Говоря о силах воздействия, которые нужно учитывать при выходе на другие рынки, важно изучить и тех сегодняшних конкурентов, которые на этом рынке присутствуют, - на интересующем ли вас сегменте, в данной ли географической зоне. Например, мы понимаем, что в большинстве стран СНГ сильно задействован административный ресурс. Часто конкуренты имеют построенные административные связи: с мэром города, с министерством, с аппаратом правительства, президента. И эти силы могут ставить вам палки в колеса. Кроме того, конкуренты уже понимают этот рынок, местность, менталитет, условия работы, знают все входы и выходы.
4. Часто, выявляя конкурентов, забывают о такой силе, как новые потенциальные конкуренты. Например, вы предполагаете выйти на рынок России - Новосибирск, Омск, Томск. Изучили всех, кто на этом рынке работает, провели маркетинговые исследования. Вроде все понятно. Вы создаете программу выхода на этот рынок, начинаете двигаться, и вдруг либо за неделю до часа «Х», либо через неделю после вашего появления на этом рынке туда заходит мощный конкурент, ранее в этом регионе не работавший. Он тоже готовился, анализировал, создавал программу. Такая встреча на новом рынке непредсказуема для обоих конкурентов. Поэтому при подготовке выхода на новые рынки важно учитывать возможность появления новых мощных конкурентов. Конкурента Х, у которого много денег, конкурента Y, обладающего новыми технологиями и современной организацией бизнеса, и конкурента Z, у которого выстроены все связи с администрацией. Учитывая потенциал этих организаций, вам нужно строить варианты своего реагирования на этом рынке.
5. Еще одна сила, способная обречь на неудачу вашу попытку обосноваться на новом рынке, - товары-заменители. Это то, что вообще может изменить структуру потребления. К примеру, сегодня в Казахстане строительный бум. Предприятия, предполагая, что эта тенденция продолжится, берут карьер, разрез, начинают что-то добывать. Они планируют, что будут заниматься этим делом, по меньшей мере, 15—20 лет. Но при этом не уделяют внимания изучению современных технологий, не интересуются, какие новшества патентуются. И если вдруг окажется, что, например, от сухих строительных смесей мир уходит в другой формат, или он уходит от использования для получения цемента существующих технологий, то это может стать для вашей компании большой неожиданностью. Мне приходилось сталкиваться со многими большими компаниями, имеющими миллионные обороты, в которых никто не занимается изучением технологий, ноу-хау, патентов. Никто не связывается с ведущими лабораториями, которые существуют в мире (в Сингапуре, Японии, США, Южной Корее) и которые занимаются передовыми исследованиями в области строительства. Эти страны решают очень сложные строительные задачи, в которых традиционные строительные материалы не работают. А композитные материалы, которые они используют, дешевле сегодняшних природных материалов. И может оказаться, что компания-конкурент займется теми же композитными материалами, более экологичными, дешевыми, легкими, долговечными, безопасными. Тогда вы зачахнете на своем карьере.
Придется вникать и в политику.
Следующие аспекты в анализе тоже - классические. Специалисты знают о многих инструментах, используемых для анализа. Это и ПЕСТ-, и SWOT-анализ. На самом деле, должен сказать, что человек, «раскрутивший» и сформировавший более устойчивую теорию СВОТ - анализа Генри Минцберг, сам же эту теорию и похоронил в 80-х как не работающую.
Что у нас сейчас происходит? Постсоветский мир пытается изучить западные инструменты и методологии. Все маркетологи на предприятиях, все аналитики берут этот SWOT и пытаются из него вывести что-то. А этот анализ уже никто в мире не использует, его учат только здесь в бизнес академиях и в вузах, преподаватели которых отстают в теории на 20 25 лет. И вот обученные этими преподавателями менеджеры с корочками МВА приходят на предприятия, пытаются применить свои знания на практике, а у них ничего не работает. А дело в том, что все эти инструменты нужно применять с умом и понимать их ограничения.
Можно с уверенностью сказать одно: готовясь к выходу на новый рынок, нужно изучить и политическую, и макроэкономическую ситуации, в условиях которых этот рынок существует. Следует также учесть культурные, ментальные особенности населения региона, понять, какие грядут технологические изменения.
Предположим, компания решила выйти со своими строительными материалами или технологиями на рынок Афганистана. Спрос там огромный. Но пойдут ли на этот рынок наши бизнесмены? В год в Афганистане тратятся сотни миллионов долларов на закупку строительных материалов, начиная от щебня, гальки, заканчивая стеклом, фурнитурой... Ни один из бизнесменов в Центральной Азии, с кем бы мне ни довелось общаться, понятия не имеет о процедуре вхождения на этот рынок. Все говорят, что Афганистан - это интересно, но опасно. И никто туда не ездил, чтобы посмотреть, насколько это опасно. На самом деле то, что показывают по телевидению, - это одно, в реальности же все по другому. Ничего там страшного нет, никто на улице ни в кого не стреляет. А то, что они громко кричат и ходят с автоматами, — так у них культура такая, и не стоит по этому поводу напрягаться.
Взять тот же политический анализ. Как сегодня поступает 99,9 процента продвинутых предприятий? Они рассуждают примерно так. «В Таджикистане президентом стад Рахмонов, значит, лет 15 все будет стабильно. В Киргизии происходит бог весть что, значит, соваться туда опасно...» Анализ политической ситуации происходит на уровне интерпретации: «Я думаю так, потому что я видел по телевизору то, слышал это». Но никто не изучает, какова структура принятия политических решений в той или иной стране, какова степень влияния сената, парламента, президента на решения в стране, сколько политических партий, как они между собой взаимодействуют, какие есть нюансы политического движения, кто из политиков какие интересы отстаивает. Что из этого получается? Я знаю бизнесменов, которые пытались выйти со своими технологиями на таджикский рынок. Дескать, там ничего нет, из конкурентов одна мелочь - придем, и при наших технологиях рынок будет у наших ног. Но ничего из этого не вышло. Оказывается, отрасль, в которой пытались обосноваться казахстанские бизнесмены, в Таджикистане «крышует» начальник охраны президента.
С экономическим анализом при выходе на новые рынки та же картина. Ход мысли примерно следующий: «БВП в стране такой-то, доход на душу населения такой-то, потребительская корзина такая-то, динамика роста отличная, внешнего долга нет, внешнеторговый баланс хороший. Посмотрели еще на структуру отрасли, структуру формирования госбюджета. Все - супер. Решено, идем на этот рынок». Это примитивн анализ. Он не показывает глубину, а представляет собой лишь плоский набор показателей.
К чему такой анализ может привести? К огромным убыткам. Например, судя по такому набору показателей, который многие используют при проведении экономического анализа, сегодня Бог велел строительному бизнесу выходить на рынок Азербайджана. Темпы его развития просто потрясающие! Но, разобравшись с тем, как уходят стройматериалы, какова структура их покупок и как это увязывается между собой, можно увидеть, что хотя темпы рос- га всяких нефтеперерабатывающих предприятий и инфраструктуры вокруг них огромные, этот рынок имеет лимит, и лет через 8 строительство там заглохнет.
Особенности национального бизнеса.
Важен и вопрос понимания культуральных или ментальных особенностей того региона, на рынок которого мы собираемся выйти. Этот аспект тоже анализируется на уровне интерпретации. Между тем кросс-культуральная разница в менеджменте вызывает серьезные проблемы. Нельзя приехать москвичу в Душанбе, нанять таджикский персонал и пытаться работать с ним как с москвичами. Точно так же как нельзя таджику работать со своим менталитетом в Казахстане, У меня есть личный опыт работы в Душанбе над двумя проектами. Для его выполнения мы привезли 17 менеджеров из разных стран: России, Казахстана, Киргизии. Сначала все шло хорошо — гостеприимство, радушие, чистый, спокойный город... Через некоторое время начались непонятные движения. Народ не исполняет то, что от него требуют, или выполняет все не вовремя, некачественно, на работу не является, решения не принимаются. Оказывается, проблемы возникли из-за того, что мы пытались подойти с точки зрения западного менеджмента — вот тебе инструкция, вот тебе еще одна (должностная), вот тебе стандарты, шаблоны, формы, системы вознаграждения и оценки. Все это в Таджикистане на тот момент не работало. Оказалось, что там нужно учитывать происхождение. Например, нельзя в одну команду торговых представителей помещать узбека и таджика. Более того, даже если, например, в команде одни узбеки, их тоже нужно различать. Оказалось, нужно менеджеров отбирать не на основе профессиональных качеств, как мы это сделали, а учесть, кто из них в роду имеет «белую кость», И такие нюансы открывались нам в Таджикистане постоянно.
Здесь, в Казахстане, мы столкнулись с другими особенностями — склонностью к излишней четкости, перфекционизму, что ведет к потере концептуального взгляда, уходу в детали. А этого нельзя допускать, если дело касается разработки стратегических вещей. Еще одна особенность казахстанских бизнесменов — их обожание мифов.
Например, есть миф «Система сбалансированных показаiелей<>. И бизнес дружными рядами ринулся на семинары по ее изучению. Или миф ИСО: «Сейчас мы его внедрим, и все будет замечательно«. Все эти«фишки», «заморочки« мифодизайнеры Запада разработали, упаковали и продали. Под ними находятся куча «проповедников» тренеров, консультантов, экспертов. Им вручили «библию ИСО», они пошли на предприятия, чтобы внушать людям, как им это нужно. Но с точки зрения бизнеса эффективность от внедрения всех подобных «заморочек» не повысилась. А если и повысилась, то на каких-то 5—10%. Это минимальная отдача, а ведь какую кучу денег потратили.
Такая погоня за модностями, за мифами чувствуется в Казахстане очень сильно.
А ягодка созрела?
Есть еще одна вещь, анализ которой при выходе не новые рынки необходим, степень зрелости рынка. В этой связи нужно рассматривать и вопрос об отставании зрелости отрасли на интересующем вас рынке от наиболее развитых в мире отраслей. Это важно для понимания того, наступит ли на этом рынке когда-нибудь аналогия с развитым миром, и если наступит, то когда? Все это — вопросы инвестирования и перспективы. Есть 4 стадии зрелости рынка:
v зарождающийся,
v развивающийся,
v зрелый;
v устаревающий.
Так, рынок щебня - не развивающийся, он на стадии перехода от зрелого к устаревающему. Или другой пример - электронные торговые площадки. В Казахстане они не развиты, а в мире это зрелый рынок. Вопрос в том, повторит ли Казахстан тот путь, который прошел мир. Возможно, наш рынок не пройдет тот путь развития, какой он прошел на Западе, и мы сразу перейдем на потребление новых продуктов.
Наши предприниматели, наблюдая за рынком сухих строительных смесей в Германии, подсчитали, что в этой стране объем продаж на душу населения, например, 60 кг в год. А в Казахстане этот показатель — 5 кг в год. Кто-то может сделать вывод о перспективности роста этого рынка, мол, через 15 лет мы достигнем таких же показателей, как Германия. А значит, можно вкладывать в этот бизнес деньги, выходить на местный рынок. Но совершенно не факт, что у нас повторится ситуация Германии. К тому же не исключено, что через 15 лет будут использоваться другие технологии, предвидеть приход которых очень важно. А их предвидят на основании зрелости рынка.
Изучая возможности выхода на новый рынок, важно оценить емкость и потенциал этого рынка. У нас это делается примерно так. Подсчитывают, к примеру, что в Казахстане действует 2 тыс, компаний разного калибра, производящих строительные материалы. Есть 10 тыс, предприятий, которые эту продукцию продают. Далее подсчитывается объем продаж этих предприятий (пусть, например, он составляет 1 млрд долларов в год). А затем смотрят, какова доля на этом рынке своего предприятия — допустим, 10%. Но при этом никто не учитывает потенциал рынка. Составляют ли эти продажи (1 млрд долларов) 90% потенциала рынка или это 10%? От этого зависит, инвестировать ли в отрасль деньги, развиваться или нет, и если развиваться, то как?
Теперь к вопросу о том, как выводить на рынок новую продукцию. Для этого тоже нужно иметь осознанную стратегию, которой у большинства наших бизнесменов нет. Ход мысли при подготовке к выпуску новой продукции примерно такой. «Мы выпустим новую краску, будем позиционировать ее на уровне ярославской, чуть выше Аlinapaint выше китайской, но ниже финской. Ценовой сегмент такой-то, дифференциация такая-то». Все вроде грамотно. Но при этом не оценивают, будет ли этот продукт стратегически являться конкурентом собственного продукта гiпреднамеренно или случайно. Либо этот продукт находится в совсем другой зоне и с нашей же продукцией не конкурирует. Есть специальная стратегия вывода новых продуктов «Пожирание своего продукта» В ней фишкой является то, что ты конкурируешь не с кем-то, а с собой. Так действуют создатели Windows, стиральных порошков...
Другой стратегический посыл - пытаться конкурировать с существующими продуктами конкурента. При такой стратегии нужно изучать, что у них происходит, что они выводят на рынок. И каждый раз отставать от них на полшага. Они вывели — ты вывел. К сожалению, ассортиментная политика (во временном разрезе) на предприятиях существует крайне редко. Не всегда есть нормальная взаимосвязь между технологами и маркетологами. Вдруг внезапно обнаруживается, что технологи могут выпускать продукт с 50 различными свойствами, но маркетологи об этом не знают. Или же маркетологи об этом узнали, но не представляют, что дальше делать с этим набором свойств. А может быть и такой вариант, когда маркетологи не понимают, что нужно работать не над открытыми потребностями, а над скрытыми. Ведь покупатель не может желать того, о чем он даже не подозревает.
Одна и та же мучка, да разные ручки.
Корневая проблема предприятий и маркетологов в том, что они пытаются принимать решения на основе исследования рынка. Хотя известно то, что люди отмечают во время маркетинговых исследований, совершенно не означает, что так будет на самом деле. Такие исследования - тоже миф. В мире этого уже не делают так, как это происходит в Казахстане. Попробуйте задаться вопросом, машину какой марки вы бы хотели иметь? Сколько вам нужно автомобилей? Специалист, не выходя из своего кабинета, на этот вопрос может дать ответ. Причем его ответ не будет сильно отличаться от того, что ответите вы или множество других людей. Можно предсказать ответы в зависимости и от половой, и возрастной принадлежности, предсказать цветовые предпочтения. Так зачем тратить огромные деньги на проведение маркетинговых исследований, чтобы получить огромный аналитический талмуд, на самом деле никому не нужный?
Но работать нужно на опережение потребности. А для этого в компании должно быть понимание того, зачем нужно инвестировать в непонятные вещи.
Есть одна притча о том, как владелец обувной фабрики послал своего представителя в Африку изучить спрос на свою продукцию. Вскоре он получил телеграмму:«Здесь спроса нет, все ходят босиком».. Шеф уволил этого сотрудника, послал изучать рынок другого человека. И вот он получил новую телеграмму: Шеф, здесь огромный рынок. Все ходят босиком.
Факт один: все ходят босиком. Но какие разные выводы из него сделали разные люди! То же самое происходит и при маркетинговых исследованиях. Мы не знаем, как проинтерпретирует аналитик ту или иную цифру. В этом проблема, причина ошибок. Из таких исследований невозможно вытащить скрытые потребности.
Есть еще одна классическая дилемма. Она состоит в том, что у менеджеров компании взгляд на одну и ту же проблему часто в корне отличается. А руководителю приходится принимать решения на основе степени доверия своим подчиненным.
Классическая ситуация при выходе на новые рынки — неопределенность. Она есть даже при работе на известном рынке. А про выходе на новый рынок, неопределенность повышается. И часто не помогают маркетинговые исследования, проводимые «правильными ребятами».
Чего хочет владелец?
Еще один момент, который необходимо учитывать при выходе на новый рынок, то, какую стратегическую позицию компания хочет занять на том или ином рынке. То есть, желает ли компания стать лидером, или она довольствуется второй, третьей позицией на рынке.
Оказывается, быть лидером - не всегда лучшая стратегия. Лидер тратит больше всех денег на поддержание высокой планки, он вынужден защищаться от атакующих конкурентов.
Иногда лучше выбрать стратегию №2, №3 Выбрав роль второго игрока на рынке, компания копирует продукт лидера, не тратя денег на разработку чего-то уникального. Но меньше всех ресурсов тратит компания, идущая третьей. Такой стратегия должна быть преднамеренно, а не случайно.
Выбор стратегии («партизанской борьбы», «фронтовой атаки» или «нишевой работы») должен быть осознанным. Например, я собираюсь выйти на новый рынок и выбираю нишу — город Кокшетау. При этом в Казахстане я могу быть пятым, шестым, но в Кокшетау я буду первым. Мне не нужно создавать что-то новое. В своей нише я могу продавать старый продукт. А лидеру не столь важно, что в Кокшетау я номер один. для него эго мелочь, он не борется со мной. Но после завоевания рынка Кокшетау я иду на рынок Щучинска, Павлодара, Атырау. И так потихоньку под носом у конкурентов я вырастаю, занимаю все большую долю рынка. Применяя стратегию нишевой работы, я достигаю лучшего результата, чем смог бы, идя в лобовую атаку. Тогда бы меня все начали «прессовать», и неизвестно, чем бы все кончилось.
Все это говорит о том, что и выход на новые рынки, и вывод новой продукции должны быть хорошо продуманы. Но тут есть еще одна проблема. Часто, когда стратегия разрабатывается, и менеджеры, в акционеры, и первый руководитель компании не понимают, чего они хотят в конечном итоге. С этим приходится сталкиваться в каждом втором случае.
И вот предприятие приглашает специалистов помочь со стратегией выхода на новый рынок. Мы спрашиваем: «А чего вы хотите?» Если вам важна капитализация бизнеса (эго деньги, но в активах) — это одно. Вам нужна генерация чистого кэш, чтобы в кармане всегда были деньги? Или же вы хотите максимизировать долю рынка и уже потом двигаться к капита- лизации или генерации кэш? В каждом из трех случаев получаются три совершенно разных результата. И если акционеры для себя такие цели не определили, если топ-менеджмент об этом не знает, то предприятие будет подобно кораблю, капитан которого не знает, куда плыть. Потому что стратегически принятие решений даже на низовом уровне сильно отличается при капитализации бизнеса и при развитии доли рынка. Так, если я хочу долю рынка, меня может не интересовать уровень рентабельности. Я могу работать на двух процентах. Но зато я достигаю цели — охватить географию, сегменты. В то же время нужно понимать, что это будет означать для меня через 5, через 10 лет. Если я сегодня капитализируюсь, я должен понять, к чему я хочу прийти: сделать подготовку для IРО на Лондонской фондовой бирже, либо я хочу продать свою долю другому олигарху.
И сам выбор рынков зависит от целей владельцев. Так, если я хочу генерировать прибыль, я не пойду в Киргизию, Таджикистан или Саратов. Я лучше пойду в Иран, в Турцию, останусь в Казахстане. Если же моя цель — глобальное увеличение доли рынка, я должен смотреть, кто на этом рынке лидирует, и идти на те рынки, где этот лидер присутствует. Потому что лидер уже проанализировал рынки во всех плоскостях и выбрал оптимальное решение.
Если собственник не говорит о своих желаниях, то разработка стратегии становится просто тупой игрой. Это как при игре в шахматы. Я могу играть на деньги, чтобы выиграть. А могу заниматься этим, чтобы наладить в процессе игры контакт с интересным для себя человеком. В обоих этих случаях я буду играть в шахматы по-разному. Точно так же и в бизнесе.
К сожалению, менеджеры иногда стесняются спрашивать собственника о его целях. А если собственник сам держит это в секрете, он становится похож на капитана, набравшего команду матросов и не сказавшего рулевому, в какую сторону плыть.
Три кита бизнеса
Любое предприятие имеет так называемую теорию своего бизнеса, и вовсе не обязательно, чтобы ее кто-то создавал специально. Она строится на трех предположениях. Предположении о ключевых компетенциях «я умею это лучше всех». Например, «я думаю, что я лучше всех умею производить краску». Второе предположение — о рынке;
«Я думаю, что рынок хочет чего-то». Третье предположение - о миссии, о том, чего я хочу, — денег, славы, уважения...
От трех этих предположений зависит то, как действует предприятие. Хуже всего, если эти предположения не стыкуются с реальностью или между собой - то, что я умею делать лучше всех, может не стыковаться с потребностью рынка.
Эти три вещи, как правило, на предприятиях не проговариваются, не обсуждаются, о них даже не задумываются. И тогда разработка стратегии выхода на новые рынки становится игрой окончательно.
Таким образом, когда мы говорим о стратегии выхода на новые товарные рынки или о выводе новой продукции, очень важно иметь горизонт мышления и понимания. Нужно собрать и проанализировать большой объем информации. И при этом критически отнестись к исследованиям. А для этого владельцы предприятий должны чаще задавать маркетологам и директорам, готовящим стратегии выхода на новые рынки, вопросы «зачем»?и «почему»?
