23/03/2005

Особенности национальной мотивации

Задача мотивации труда в практике управления заключается в побуждении людей наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями. Большинство работодателей имеют установку: «Я плачу, и они выполняют свою работу». Но сегодня в условиях жесткой конкуренции вопрос мотивации стоит несколько иначе.

Успешность организации зависит не от того, выполняются ли все функции на отдельных участках работы - это возможно было бы решить достаточным количеством сотрудников. Скорее эффективность работы сотрудника на должности и максимальность его отдачи общему делу определяют успех дела и достижение целей организации.  Важно не то, как и какие процедуры осуществляются сотрудником, а то, на сколько эти действия достигают необходимого результата: приверженности клиентов, увеличения объема продаж, повышения стоимости бренда компании и др.
Для ориентации сотрудников на цели важно различать две мотивационные установки: «Хочу» и «Вынужден» как базовые мотивационные позиции работника. Первая мотивационная позиция дает сотруднику свободу выбора в стратегии достижения целей и обеспечивает его лояльность предназначению компании. Вторая же позиция мобилизует исполнительскую дисциплину и ответственность сотрудника. В любой компании нужны сотрудники обоих типов мотивации. Вопрос только в том, на каких должностных позициях более важно понимание общего предназначения и целей компании, а на каких – ответственное выполнение частных функций. Но для любого сотрудника первичным является реализация личных потребностей в организации. Эти потребности в совокупности с возможностями компании и образуют побудительную силу любого работника.

Поиск таких побудительных стимулов зависит от множества факторов, которые определены и личностными особенностями каждого сотрудника в отдельности, и сложившейся организационной культурой на предприятии, и внешними факторами такими, как условия труда, уровень жизни, образования, развитие страны и другие. Для определения совокупности данных факторов и наиболее успешной стимуляции персонала руководитель должен обладать определенным чутьем, интуицией или же устанавливать откровенный диалог с сотрудниками о том, как пересекаются личные потребности сотрудника и цели компании, в чем и как они способствуют друг другу.
Функцию мотивации работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при успешно выполненной работе. Набор инструментов мотивации сотрудников очень велик и разнообразен. Успешность же мотивирования зависит от понимания руководителем особенностей того или иного работника или группы работников. По данным исследования банковского сектора были выделены следующие особенности в мотивации работников различного уровня:

Приоритетные направления мотивации работников коммерческого банка:

Руководители отделов и подразделений	Специалисты	Операционисты
1) по возможности поставить в зависимость заработок от конечных результатов деятельности конкретного работника (например, количество качественно проведенных сделок, уменьшение количества ошибок, привлечение новой клиентуры, количество открытых вкладов и т.д.)
2) создать более совершенную систему морального стимулирования с широким спектром мероприятий и индивидуальным подходом
3) дать возможность выполнять более сложные, важные и ответственные функции, чтобы работник мог реализовать свой потенциал и квалификацию в данной области и видеть, какую она приносит пользу банку		3) при каждом удобном случае показывать значимость и необходимость для банка труда операциониста
4) уделять больше внимания организации труда руководителей отделов посредством: 1. совершенствования организации рабочих мест; 2. проектирования, анализа, рационализации трудового процесса; 3. организации обслуживания рабочих мест (комплектование предметов труда, наличие инструкций, хозяйственно-бытовое и культурно-бытовое обслуживание и т.д.).	4) создавать условия для дальнейшего продвижения (возможна "двойная лестница") и подробно (детально) информировать работников о возможных перспективах их карьерного роста	4) поддерживать стремление к контактам, неформальному общению вне рабочего времени, компенсирующим в определенной степени монотонность труда и способствующим удовлетворению потребности в общении
	5) обеспечивать возможность для обучения и развития, которые, повышая уровень компетентности, позволили бы максимально использовать потенциал дать надежду на возможное повышение	5) по возможности улучшать условия труда

Итак, для разных групп работников необходимы и свои особенности мотивирования. Методы мотивации операционистов и специалистов - различны, так как особенности их работы таковы, что необходим не только особый подход к каждой группе работников, но и к каждому индивидууму.

В то же время на мотивацию труда влияют факторы, не всегда зависящие от руководителя. К ним в частности относятся и культуральные различия в мотивации работников.

Представители разных культур прибегают к разным, порой совершенно противоположным способам удовлетворения одной и той же потребности, например, потребности в самоуважении. В одной культуре для удовлетворения этой потребности человеку нужно стать удачливым охотником, в другой — хорошим врачом, в третьей — отважным воином, в четвертой — быть эмоционально сдержанным человеком и т.д. и т.п. Очевидно, что стремление стать удачливым охотником и стремление стать хорошим врачом служат достижению одной и той же фундаментальной, конечной цели. Последняя гораздо более универсальна, чем средства достижения этой цели, потому что средства обязательно подвержены влияниям конкретных особенностей культуры, традиций и стереотипов.

Так, к примеру, японская система управления персоналом отличается следующими характеристиками: 
·  семейственность, которая отражается в наставничестве и отборе  будущих работников на первых курсах специализированных учебных заведений;
·  система "пожизненного найма" гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет;
·  осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы;
·  широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе;
·  используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, даваемым менеджерами;
·  постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий;
·  регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров банков;
·  наличие в штатах банков "крёстных отцов" - опытных менеджеров, осуществляющих наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет.

Система управления Германии широко известна сочетанием финансово-кредитных организаций и сохранением традиций в менеджменте:
·  наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам;
·  осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях;
·  разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;
·  используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и т.п.

Жёсткая конкуренция на рынке Франции обусловила следующие особенности управления персоналом:
·  повышенные расходы на подготовку персонала (до 12% против 5-6% в США);
·  разработка методологии процессов системы и персонального менеджмента;
·  использование конкурсов при замещении различных должностей; ·  тесная связь продвижения по службе с переподготовкой и повышением уровня знаний;
·  высокий удельный вес менеджеров и специалистов-женщин (до 20%);
·  постоянное информирование персонала о деятельности банка за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.

В итальянских организациях на севере страны используются американские методы управления персоналом. В южных районах с чисто итальянской спецификой управление осуществляется без определённой системы (по отклонениям в результате возникших ситуаций).

Такие отличия, очевидно, определены в большей степени  национальными особенностями и предрасположенностью того или иного народа действовать определенным образом. Если говорить об особенностях управления в киргизских компаниях, то на данный момент не удалось выделить наиболее обобщенных особенностей управления персоналом. Показательным является то, что многие кыргызстанцы выезжают для работы за рубеж. Это может быть совпадением с исторической предрасположенностью киргизов к кочевничеству. Но факт на лицо: около 700 тысяч киргизов работают в странах ближнего зарубежья, прежде всего в России.

Киргизстанские работники довольно востребованы в ближнем и дальнем зарубежье. Отмечается, что вне зависимости от квалификацированности работ киргизстанцы отличаются трудолюбием и усердностью. Единственное, что омрачает трудовую деятельность и успешность наших соотечественников – это незнание законов и чрезмерная мягкость гражданина КР. В частности этим пользуются предприятия соседних стран. По данным IWPR, в Казахстан ежегодно выезжает более 10 тысяч киргизов. Своим ежесуточным трудом они приносят прибыль богатым казахским фермерам, в ответ в лучшем случае получают нищенское жалованье, в худшем - ждут обещанных денег, чтобы бежать обратно домой. Они не могут отстоять своих прав, поскольку нелегальные трудовые мигранты, или просто нелегалы, не имеют юридического статуса. Крупные производственные и промышленные компании России заключают соглашения о привлечении киргизской рабочей силы. Таким образом, предприятия решают кадровые проблемы, которые могут возникнуть в ближайшее время. Отзывы о трудоспособности киргизов могли бы радовать глаз, если бы это были не только пахотные работы. На сегодняшний день рабочих мигрантов с регионов КР привлекают преимущественно на строительные и сельхоз-работы.

Исторически киргизский народ завоевывал земли не для того, чтобы их пахать, а из более амбициозных мотивов стать известными всему миру своей мощью, завладеть умами и сердцами других народов. Сегодня такими нашествиями могут быть интеллектуальные разработки, которые востребованы в организациях других стран. Предпосылки, которые заложены в кадровом рынке Кыргызстана, велики и оцениваются другими странами как ценные. Наличие большого количества высших учебных заведений, локализация ведущих производств когда-то были возможностями, которые можно было усилить. Сегодня качество переросло в количество, и потенциал рынка слабеет с каждым рабочим днем. Некоторая леность и неспешность киргизского народа стала особенностью трудовой деятельности в родной стране. В то время как те, что решили воплотить свои мечты и реализовать возможности на поприще зарубежных компаний, отличаются высокой целеустремленностью и усердностью.  Оставить такую ситуацию утечки лучших «мозгов» страны без присмотра было бы слишком расточительно. Встает вопрос, а каковы альтенативы развития кадрового рынка КР.

Из любой ситуации есть, по крайней мере, два выхода.
При условии невозможности улучшения качества образования в ближайшее время кадровый рынок КР будет востребован только в плане физического тяжелого труда. Оптимизмом веет со стороны пробуждающейся активности высших и средних учебных заведений в области реформирования учебой системы. В частности проводится реструктурирование деятельности и целенаправленности школьных заведений, которые теперь будут ориентированы на ваучерную систему обучения (Проект ПИКС). А также бизнес КР начинает более ярко отражать свои требования к высшим учебным заведениям, что отразилось и на последней конференции Бишкекского Делового Клуба. Оценка потенциала кадрового рынка, тем не менее, оставляет желать лучшего. Молодежь, которая составит основную часть трудовых ресурсов в ближайшем будущем, проявляет малу активность и в основном ориентирована на трудоустройство по знакомству и отражает не полное соответствие требованиям бизнесменов к потенциальным сотрудникам (см. результаты Дайджеста Деловой Молодежи).

Описанные проблемы требуют немедленного решения лишь для того, чтобы бизнес КР не загнулся. Ориентируясь же на будущее, мы имеем еще несколько альтернатив, на которые необходимо ориентироваться уже сегодня. Это может быть применение высокопрофессионального труда в странах зарубежья и взращивание кадров. А также продажа интеллектуальных продуктов и услуг, созданных на территории КР. Решением таких задач на данный момент не готовы заняться ни бизес структуры, ни учебные заведения. Необходимо создание некоторого адаптера–института, который бы обеспечил взаимосвязь потребностей и возможностей различных инстанций воспитания и развития трудовых ресурсов.

Ольга Куцева
Консультант
Центр Тренинга и Консалтинга