Фауна PR специалистов в Центральной Азии.
Эркинбек Джаманбаев,
Центр Тренинга и Консалтинга,
3 мая 2004 года
Центр Тренинга и Консалтинга – ведущая компания в Центральной Азии в области стратегического управления с офисами в Кыргызстане и Казахстане, представительством в Северо-Западном Казахстане.
Компания работает с наиболее развитыми компаниями различных отраслей экономики в пяти измерениях организационного успеха:
- стратегия маркетинга,
- стратегия работы с персоналом,
- стратегия финансовая,
- стратегия развития организации,
- ИТ стратегия.
Клиенты обращаются в центр с одним из следующих вопросов, либо в комбинации:
- Что и почему происходит?
- Что следует делать?
- Как это сделать?
- Сделайте с нами или вместо нас!
Три года назад впервые в регионе мы провели семинар по теме «Черный ПР в современном бизнесе». Пригласили первых лиц наиболее продвинутых компаний. Три дня рассматривали многомерные аспекты, механизмы и воздействие деструктивных технологий. Интерес был громадный. Народ серьезно задумался.
На фуршете, по окончанию семинара, участники признались, что понятие ПР для них являлось просто звучным словом, не более.
При анализе поведения компаний – участниц в последующие три года, мы выявили, что из 18 компаний, в трех ввели новую позицию «ПР менеджер», прямо подчиняющуюся первому лицу компании. В пяти компаниях, в рамках отделов маркетинга была выделена отдельная позиция «ПР специалист», в четырех компаниях менеджер, или специалист по рекламе получил расширенное название и функционал «менеджера по рекламе и ПР». В шести оставшихся ничего не произошло.
Итак, что же происходит на местном рынке с пониманием ПР, его исполнением и носителями экспертизы?
Из более чем 140 консультационных компаний Казахстана и 100 консультационных компаний Кыргызстана (в список включены все виды консультационной деятельности по классификации FEACO),мы обнаружили только пять компаний, прямо декларирующих о своей специализации в области ПР. При этом мы не брали в расчет компании – провайдеров и организаторов тусовок, концертов, информагентства. Клиентский портфель (по нашей оценке) у ПР консалтинговых агентств оказался просто жалким. Возник резонный вопрос: проблема спроса на эти услуги или компании сами не смогли выстроить свой ПР?
По всей КР, только пять компаний были замечены в ПР активности.
По РК – не берусь судить об абсолютном количестве компаний - ПР активных предприятий, так как активность могла проходить в рамках определенной географической зоны, где мы не могли делать аналитику (мы изучали только г. Алматы).
В целом же, качество ПР активности напоминало «преднамеренную деятельность по ухудшению отношения общественности к компании, ее продуктам, руководству и персоналу». Причем это отмечалось в тех случаях, когда за ПР мероприятия отвечал не сам руководитель организации, а «ПР специалист, ПР менеджер».
Ключевая проблема оказалась в качестве персонала, отвечающего за разработку концепции, реализацию, анализ и оценку ПР деятельности.
Кто они – местные пиарщики?
• почти 99 % ПР специалистов – женщины.
• почти 100 % ПР специалистов – имеют гуманитарное образование, как правило выходцы факультетов журналистики, филологи.
Они имеют центростремительную и быструю карьеру внутри компаний, многие не имеют представления о том, что есть ПР, либо прочитав одну – две книжечки догматизируют их и превращаются в апостолов тех или иных авторов книг по ПР.
Классика карьеры местного пиарщика: институт – редакция газеты – контакты с бизнесменами – заказные статьи – ПР специалист в компании – второе (или N лицо в организации) – манипулирование руководителем компании – сложности во взаимоотношении с руководителем отдела маркетинга – переход в другую компанию.
Второй путь ПиАрщика: институт – отдел маркетинга – ПР специалист.
Учитывая тот факт, что львиная доля местных пиарщиков не знает иностранных языков, то становится понятным их ориентация на русскоязычную литературу по ПР (в тех благоприятных случаях, когда пиарщик вообще что то читает). Объединения в ассоциацию, либо другую форму сообществ не происходит по простой причине – их еще мало, каждый из них «крутой» и они мало разбираются в развитии общественных объединений (впрочем, как и в развитии бизнеса).
Таким образом:
• В регионе нет профессиональных ПР специалистов;
• ПР специалисты – доморощенные самоучки;
• Руководители компаний – не знают что такое ПР и зачем он нужен, а если и знают и ощущают необходимость, то у них отсутствует понимание требований должности к кандидатам, нет критериев оценки соответствия сотрудника занимаемой должности и критериев оценки деятельности сотрудника, ответственного за ПР. На рынке отсутствуют дееспособные консультанты в области ПР.
Мало кто в компаниях:
1. отслеживает СМИ;
2. осознает, что был применен инструмент «Черного ПР»;
3. классифицирует и оценивает направленность и ущерб «ЧПР»;
4. знает, как правильно реагировать;
5. умеет адекватно реагировать или правильно молчать;
Результаты оценки ПР деятельности в компаниях:
1. не умеют ставить цели в области ПР;
2. не умеют разрабатывать концепцию и стратегию ПР;
3. не знают какие требования предъявляет должность к ПР специалистам;
4. не умеют оценивать эффективность ПР мероприятий и акций;
5. не умеют определять направленность каждой ПР акции и мероприятия;
6. не умеют интегрировать различные ПР аспекты, акции и мероприятия в единую синергетическую систему;
7. не знают как оценивать конкретных ПР специалистов;
Сами пиарщики:
- мало понимают чем они занимаются;
- мало разбираются в организационном развитии, в менеджменте, в маркетинге;
- не умеют ставить цели, разбивать их на задачи, сегментировать и таргетировать аудитории, разрабатывать концепции и стратегии, планы ПР деятельности компании, составлять бюджет, проводить мониторинг СМИ, определять индикаторы, вычленять ключевые факторы успеха, выбирать ключевые компетенции предприятия, ценности предприятия, ценности предложений компании и пр.
Не хочу огульно «очернять» всех пиарщиков региона, конечно, есть среди всей массы безликих пиарменов и пиарледи специалисты активно развивающиеся, обучавшиеся за рубежом, мыслящие и деятельные. Но сколько их? 1 человек на миллион?
Легкое дуновение западной моды породило сложившуюся ситуацию. Уровень развития бизнеса и конкуренции слаб и немощен, и осознания в потребности ПР еще не назрела.
Зато вот другой бриз западной «фишки» – брендинга уже порождает следующего местного уродца – брендменеджера по-азиатски.
Краткий алгоритм молодому (и не совсем) пиарщику
1. Выясни и пойми домен бизнеса, видение и миссию компании;
2. Выясни ценности компании, стратегические цели;
3. Выясни в чем ключевая компетенция компании и основная ценность ее предложений;
4. Выясни принцип структурирования организации, цели и задачи каждого подразделения;
5. Определи границу фронт и бэк офиса компании;
6. Изучи стратегический, маркетинговый план компании, философию и план подразделения по управлению человеческими ресурсам, план подразделения по технологиям и разработкам;
7. Ознакомься с политикой информационной безопасности компании и уровнями конфиденциальности;
8. Проясни принцип сегментирования и таргетирования, изучи профили потребителей, изучи концепцию и план рекламной деятельности;
9. Изучи стратегию по позиционированию и дифференциации компании на рынке;
10. Проведи анализ стейкхолдеров компании;
11. Согласуй стратегическую цель в области ПР, согласуй ПР цели на 1 и 2 года вперед;
12. Проверь на «экологию» ПР цели совместно с топ менеджментом компании и ответственным за рекламу;
13. Разработай двухлетнюю ПР концепцию и стратегию реализации;
14. Определи ключевые факторы успеха по реализации ПР целей;
15. Согласуй формат бюджета с финансовым директором;
16. Составь план ПР мероприятий на год и расставь индикаторы;
17. Определи систему мониторинга и оценку эффективности ПР активности;
18. Определи потребность в ресурсах (люди, информация, оборудование, финансы);
19. Сделай прогноз эффективности и сценарии развития ситуации;
20. Собери группу из числа: сотрудников отдела маркетинга, отдела по управлению персоналом, финансового отдела, производственного отдела. Проведи презентацию программы деятельности на год. Собери комментарии. Доведи программу до «ума».
21. Согласуй бюджет с финансовым директором, мероприятия с руководителями других отделов.
22. Презентуй согласованную программу перед советом директоров.
23. Каждую неделю, месяц и квартал составляй и представляй отчет о результатах (не о процессах!) и детализированный план деятельности всем подразделениям компании.
Программа ПР должна состоять, по крайней мере, из следующих блоков:
• Видение и миссия ПР в компании
• Цели ПР
• Описание ПР целей
• Индикаторы достижения и шкала результатов
• «Паспорта» ключевых факторов успеха
• Анализ соответствия вышеизложенного с видением и миссией компании
• Целевые аудитории и каналы доступа к ним
• Статус на сегодняшний день
• Требуемое состояние на завтра
• Что может произойти если не предпринимать ПР действий
• Что может произойти если реализовать нижеследующий план
• Критерии оценки эффективности
• Укрупненный календарный план
• Кто какие роли исполняет и распределение ответственности
• Бюджет и ресурсы
• Анализ выгод
• Система мониторинга, формат и процедура отчетов, система реагирования и «спин лечения»
• Протоколы заседаний рабочих групп и согласований
• Аналитические отчеты (исследования конкурентов, потребителей, СМИ и пр.)
О развитии ПР специалиста:
Три главных аспекта ПР специалиста значимы:
Компетенция – знания и умения в области менеджмента, маркетинга, сферы бизнеса предприятия, концепций, парадигм, методологий и инструментов ПР;
Поведение – отношение к работе, коллегам, руководству, подчиненным, компании;
Понимание – своей и чужой роли и места в организации, места и времени;
Что это значит?
1. Можно знать и уметь, можно понимать роль и место, но ничего не делать. Результат – уволен с сожалением («потенциал большой, а вот ключиков мотивационных не нашел», сетует босс).
2. Можно много работать и понимать значимость и роль, но не уметь правильно делать работу. Результат – уволен с сожалением («такой трудяга, так предан работе, но жаль, не профессионален», печалится босс).
3. Можно знать и уметь, много работать, но не понимать места, времени, ролей, диспозиции сил и пр. Результат – уволен с сожалением («спец – шикарный, и пахарь что надо, но вот никак не может уяснить где он работает, какова наша культура и что нам от него нужно», обижается босс).
