Мечта руководителя — команда «звёздных» сотрудников
Каждый сотрудник способен на подвиг. «Для реализации этой мечты нужно быть гением» — это выдумка, которая служит оправданием для слабаков, неспособных создавать свой мир. Талант руководителя и заключается в «создании» гениальных сотрудников. Рассмотрим несколько наиболее важных, на наш взгляд, методов формирования «звездной» команды.
Умение выстраивать эффективные отношения с сотрудниками и основывать деятельность на сильных качествах подчиненных — это следующие два ключа успешного менеджера.
Правильные взаимоотношения
Если работникам управления удается установить хорошие отношения в своих организациях, то это не потому, что у них есть «талант обращения с людьми». Это можно объяснить тем, что в своей работе и взаимоотношениях с окружающими они нацелены на вклад в общее дело. Именно поэтому их взаимоотношения продуктивны, а это и является единственно верным определением «хороших человеческих отношений». Выражение теплых чувств и приятные слова будут бессмысленны и даже лицемерны, если не будет существовать общей направленности на выполнение определенной работы. С другой стороны, возникающие время от времени словесные перепалки не являются серьезной помехой во взаимоотношениях людей, если они стремятся к достижению общих результатов и решению поставленных перед всеми задач.
Сконцентрированность на вкладе предполагает четыре главных условия эффективных взаимоотношений:
• коммуникация;
• коллективная деятельность;
• саморазвитие;
• развитие коллег и подчиненных.
В любых крупных современных организациях, будь то промышленное предприятие, правительственное учреждение, армия или больница — коммуникация рассматривается как важнейший параметр их функционирования.
Коммуникация, или, иначе говоря, взаимопонимание в общении между людьми, сегодня находится на том же низком уровне, на котором она была двадцать или тридцать лет назад, когда впервые осознали ее роль в современной организации. Только теперь мы начинаем понимать, почему огромные усилия, направленные на достижение адекватной коммуникации, не производят должных результатов.
Традиционно коммуникативные отношения строились по нисходящей, то есть от руководства к исполнителям, от начальника к подчиненному. Но дело в том, что правильные коммуникативные отношения на этой основе просто невозможны. Это удалось определить специалистам Центра Тренинга и Консалтинга в процессе исследований в области восприятия и теории коммуникации.
Чем с большим усердием начальник старается довести что-то до сведения своего подчиненного, тем больше вероятность того, что последний воспримет это в искаженном виде. Иными словами, он услышит то, что хочет услышать, а не то, что ему сказали на самом деле.
Сфокусированность на вкладе ведет к появлению коммуникационного разнообразия и делает возможным коллективный труд.
Вопрос типа «Кто должен использовать результаты моей работы для того, чтобы сделать их эффективными?» немедленно выявляет значимость человека в коллективе, независимо от того, принадлежит ли он к руководящему составу или является рядовым работником. Этот вопрос лежит в основе организации. Ведь эффективная работа предполагает труд группы людей, обладающих различными знаниями и навыками. Эти люди должны работать вместе на добровольной основе, согласно логике ситуации и требованиям задания, а не в силу формальной юридической структуры и субординации.
Типичное современное учреждение сталкивается с такими организационными проблемами, которые невозможно разрешить с помощью традиционных теорий и подходов. Работники, выполняющие интеллектуальные задания, должны профессионально относиться к конкретным областям знаний. Они должны считать себя ответственными за собственную компетентность и уровень работы. С точки зрения формальной организации они должны ощущать себя частью единого целого с точки зрения своих особых функций.
Индивидуальное саморазвитие в значительной мере зависит от сконцентрированности на вкладе в общее дело. Человек, задающий себе вопрос типа «Какой самый важный вклад я могу внести в деятельность данной организации?», на самом деле спрашивает следующее: «В каком направлении я должен развиваться?», «Какие знания и навыки мне нужно приобрести для того, чтобы быть способным внести этот вклад?», «Сколько усилий мне потребуется?», «Какие параметры я должен для себя установить?».
Управляющий, сконцентрированный на личном вкладе, стимулирует развитие других — подчиненных, коллег, начальников. Он устанавливает не свои личные параметры в работе, а те, что основаны на требованиях данного задания. В то же время эти параметры предполагают необходимость самоусовершенствования, так как они являются условием высоких устремлений, направленных на достижение амбициозных целей.
Люди растут по мере предъявления требований к самим себе. Они растут в соответствии с конечными целями. Если они предъявляют к себе заниженные требования, то их развитие останавливается. Если же они требовательны к себе, то достигают замечательных успехов, не напрасно затрачивая при этом усилия большие, чем те, которые растрачивают другие люди.
Эффективное совещание
Жизнь управляющего связана со многими совещаниями, докладами и презентациями. Они являются оперативными инструментами в его обычной деятельности. Они же отрывают у него значительную часть времени, даже если он преуспевает в его анализе.
Человек, нацеленный на повышение эффективности, всегда заранее оговаривает задачу того или иного совещания. Он делает все возможное, чтобы оно отвечало поставленным требованиям. Он не допустит превращения совещания в пространный обмен «замечательными идеями». Одновременно он старается сделать так, чтобы оно не превратилось в изложение точки зрения какого-то одного участника, а стимулировало бы мыслительный процесс всех присутствующих. В конце совещания знающий руководитель возвращается к повестке дня и сравнивает, насколько решения совещания отвечают поставленным целям.
Направленность на вклад вносит организующий принцип. Она придает событиям более осмысленный характер.
Такая позиция управляющего приводит к преодолению соблазна замыкаться в рамках своей организации. Она заставляет выйти за пределы организации, направить свои усилия вовне, то есть на достижение результатов, касающихся данной организации в целом. Эта позиция способствует наведению контактов с внешними агентами, будь то рынки, клиенты, пациенты и т. д. Ориентированность на вклад, на достижение — это путь к эффективности.
Повышение собственной эффективности
У каждого эффективного управляющего есть свои ограничения. Но он способен обнаружить великое множество всего того, что он может выполнить, в то время как другие жалуются, что у них не выходит то одно, то другое. В результате получается, что слабости, так раздражающие их коллег, перестают играть отрицательную роль.
Умелый управляющий находится всегда в поиске того, что может быть сделано. Если он начинает с ответа на вопрос: «Что я могу сделать?», то он, конечно же, в состоянии сделать намного больше, чем позволяют ему время и возможности.
Продуктивное и целевое использование сильных качеств также положительно влияет на собственные способности и навыки работы.
Как правило, каждый хорошо представляет себе, что для него лучше — писать множество черновиков, а потом уже переписывать начисто или писать сразу окончательный вариант, тщательно обдумывая каждое предложение. Аналогично этому каждый знает, как ему лучше выступать перед аудиторией — по готовому тексту, по отдельным записям, без какой бы то ни было подготовки или вообще стараться избегать устных выступлений. Каждый представляет себе, работается ему лучше в коллективе или индивидуально.
Некоторым работается лучше, если они имеют перед собой детальный план выполнения заданий, или, иными словами, заранее обдумывают свои действия. Для других вполне достаточно иметь несколько черновых набросков. Некоторые работают лучше, будучи стиснутыми определенными рамками и требованиями. Другие способны показывать высокие результаты, только имея в своем распоряжении большое количество времени, но при этом они способны заканчивать работу задолго до намеченного срока. Одни по своей натуре являются «читателями», а другие — «слушателями». Эти особенности известны каждому человеку подобно тому, как ему известно правша он или левша.
Большинство людей не задумывается над такими вещами, когда говорят о сильных или слабых чертах того или иного человека. Обсуждение и решение этих вопросов обычно требует знаний, дисциплины или наличия больших способностей в данной области. Вместе с тем достаточно весомым фактором в достижении положительных результатов является характер человека. Для взрослого человека его собственный характер не является секретом. В общем и целом, чтобы быть эффективным, следует концентрировать свои усилия на решении тех задач, которые сам исполнитель рассматривает как посильные и наиболее подходящие для него самого.
Если спрашивать себя о своих сотрудниках — как подчиненных, так и руководителях, — не «Что этот человек делать не может?», а «На что этот человек способен?», то достаточно скоро можно обнаружить себя стоящим на позиции постоянного поиска сильных качеств и их использования. К тому же появляется привычка задавать этот же вопрос самому себе.
Чтобы быть эффективным в пределах любой организации, необходимо расширять возможности и снижать проблемы. Прежде всего это касается отношений с людьми. Эффективный управляющий рассматривает людей, включая самого себя, как возможность. Ему хорошо известно, что достижение результатов связано исключительно с реализацией сильных сторон человека. Слабости вызывают головную боль, а их отсутствие не вызывает ничего вообще.
Более того, он знает, что любая группа людей ориентируется на показатели, достигнутые лидерами. Именно поэтому он старается, чтобы деятельность лидеров была основана на их сильных и полезных сторонах.
В сфере человеческих отношений дистанция между лидерами и середняками есть величина постоянная. Высокий исполнительский уровень лидеров заставляет подтягиваться середняков. Опытному управляющему известно, что гораздо легче повысить результаты одного лидера, чем всей массы людей. Поэтому он ставит своей задачей продвигать на руководящие, ответственные посты людей, которые обладают способностями выполнять неординарные задачи, задающие тон последующему развитию. Это требует концентрации только на сильных качествах человека и отношения к слабостям как к чему-то второстепенному в тех случаях, если они не являются препятствием на пути приложения конкретно продуктивных качеств.
