22/11/2004
Большинство бизнесменов и предпринимателей, когда-либо имевших опыт работы с иностранными или местными консультантами, знакомы и с основными моделями консалтинговых работ. Вкратце, для справки, мы их перечислим: (1) экспертная модель, (2) модель «доктор – пациент» и (3) процессинговая модель.
Но, к сожалению, сегодня в Казахстане мало кто знаком с наиболее результативной, интересной и вызывающей моделью управленческого консалтинга. И это грустно, ибо во всем мире (в особенности, в экономически развитых странах) «Интерим-менеджмент» является весьма распространенным явлением и широко используется в различных индустриях. Чтобы всем стало понятно – о чём идёт речь, сразу поясню, что по-русски «Интерим-менеджмент» означает не что иное, как временное доверительное управление.
Теперь – о нашем практическом опыте. Впервые эту модель работы «Центр Тренинга и Консалтинга» использовал с Клиентом в 2003 году, когда наш HR-консультант в течение 6 месяцев возглавлял УЧР-департамент компании «Бител GSM», крупнейшего оператора сотовой связи КР.
В течение этого времени в задачи консультанта входило:
- создать УЧР-департамент в компании,
- нанять необходимый для этого персонал,
- обучить людей,
- выстроить требуемые бизнес процессы,
- прописать все «Положения» и «Должностные обязанности»
- и многое другое, тому подобное.
Причём, всё это - что называется «с нуля».
Одним словом, требовалось сделать то, что должен делать «нормальный» УЧР-департамент крупной компании. Не описывая подробно весь процесс, можно с большой долей удовлетворённости сказать, что HR-консультант ЦТК справился со своей задачей.
В 2003 году к нам обратилась фирма «ШОРО», ещё одна крупная компания Кыргызстана – с подобным запросом на «Интерим менеджмент». И тоже с целью - построение системы УЧР. Поэтому, не перечисляя опять весь список похожих задач, можем сказать, что в итоге за 6 месяцев работы нашего консультанта, ставшего HR-менеджером Клиентской компании, была полностью выстроена система УЧР. Кроме всего прочего, это включало политику, регламент найма, адаптации, оценки, вознаграждения, наказания, развития персонала, построение программы повышения лояльности и так далее.
Теперь – о главном. Уже в этом, 2004 году, в «Центр Тренинга и Консалтинга» обратились акционеры Группы Компаний «AREOPAG», крупнейшего телекоммуникационного холдинга в КР, одного из «динозавров» национального бизнеса, с просьбой взять во временное управление (Интерим менеджмент) всю их Группу Компаний.
Следует сказать, что на момент переговоров Группа Компаний «AREOPAG» состояла из 7 предприятий, с общим числом персонала в 400 человек:
- «AREOPAG Bishkek» – головное предприятие;
- «AREOPAG TRADE» – многопрофильное торговое предприятие;
- «AREOPAG IT» – сервера, софт, СКС;
- «AREOPAG Page» – пейджинговая связь;
- «AREOPAG MRS» – трансмиссии, мини-линки, транкинговая связь, видеосистемы, АТС;
- «AREOPAG Osh» – многопрофильное предприятие в южном регионе страны;
- «KUMAI Security» – центр безопасности;
Начиная с 1 июля 2004 года, КОМАНДА консультантов «Центра Тренинга и Консалтинга» в количестве 4-х человек возглавила холдинг «AREOPAG», заняв все ключевые позиции головного предприятия, а именно:
(1) Генеральный директор,
(2) Директор Финансового департамента,
(3) Директор Департамента Маркетинга,
(4) Директор УЧР департамента.
Условия контракта были очень жесткими – необходимо было в течении 6 месяцев достичь определенных финансовых показателей во всей Группе Компаний, найти и подготовить себе замену (на все ключевые управленческие позиции), обучить менеджеров и построить «команду», отладить бизнес процессы в головной и всех дочерних компаниях. Одним словом, требовалось вывести всю Группу Компаний на новый качественный и количественный уровень бизнеса.
ЧТО сделала наша КОМАНДА?
В течение первого месяца мы подвергли всестороннему анализу все 7 предприятий, для чего дополнительно привлекли высококвалифицированных специалистов из партнёрских консалтинговых компаний. Были исследованы и проанализированы все основные аспекты бизнеса компаний, входящих в холдинг «AREOPAG»: маркетинговый, финансовый, УЧР, бизнес процессы, юридический, товародвижение и т.д.
На второй месяц мы приступили к формированию нового видения, реформулировали миссию всего холдинга, сформулировали стратегические цели - как для всей группы компаний «AREOPAG», так и для каждой отдельной компании, входящей в холдинг.
В целях повышения управляемости холдинга для дочерних компаний были сформированы форматы управленческих отчётов, разработана учетная политика и управленческий учет, маркетинговый и кадровый учет, построена экспресс информационная система.
На третий месяц начался процесс физической трансформации предприятий: была ликвидирована часть продуктовых направлений, некоторые направления слились либо были перераспределены между компаниями, а существующий персонал был перегруппирован и расставлен на требуемые позиции. Кроме того, были приняты решения о (1) ликвидации пейджингового бизнеса (как бесперспективного), (2) изменении концепции трейдингового и секьюрити (охранного) бизнесов и организации новых видов бизнеса – (3) дистрибьюторского и (4) аутсорсингового контакт-центра (как самого технологичного в Центральной Азии).
На четвертый месяц был подобран профессиональный штат сотрудников во все департаменты, сформулирована концепция головного предприятия «AREOPAG», разработаны и формализованы политические документы, «Положения», «Должностные обязанности», системы вознаграждения. На период до 2007 года были определены финансовые прогнозы и составлены операционные планы на 2005 год для всех компаний, входящих в холдинг (в т.ч. и для вновь созданных).
Таким образом, за четыре месяца работы, команде под руководством консультантов ЦТК удалось увеличить рентабельность бизнеса более чем в 5 раз. Значительно увеличились показатели ROA, ROE, EBITDA и общий валовой доход. Здесь также необходимо сказать - при условии, что «новой» команде удастся сохранить эти темпы роста, то на конец следующего, 2005 года все перечисленные показатели возрастут уже в 10 раз!
Кроме того, следует отметить, что значительно улучшилась психологическая атмосфера в коллективах компаний, стала строиться новая «команда» топ менеджеров ГК «AREOPAG».
На последующие 2005 и 2006 гг. в Группе Компаний «AREOPAG» запланировано открытие еще нескольких новых видов бизнеса.
ЧТО же предопределило такой колоссальный эффект?
На наш взгляд, здесь важно отметить несколько ключевых моментов:
Во-первых, следует подчеркнуть грамотность и последовательность действий Клиента. Акционеры «AREOPAG» в течение всего периода совершенно НЕ вмешивались в работу консультантов. По сути дела, консультантам ЦТК был дан абсолютный «карт-бланш», с правом принятия любых управленческих (кадровых, финансовых, маркетинговых) решений.
Во-вторых, учитывая высокие требования Клиента и краткосрочность данного Проекта, консультантам-менеджерам удалось точно расставить приоритеты в своей работе и, соответственно, грамотно поставить адекватные задачи перед руководителями и другими сотрудниками дочерних компаний.
В-третьих, «рабочей группой» (в которую, кроме консультантов, входили и все директора дочерних компаний) была проделана огромная «мозговая» работа, включающую в себя выдвижение всевозможных идей и гипотез, их проработка и расчёт, моделирование ситуаций и т.д. Одним словом, в работе были использованы максимум современных идей и концепций менеджмента, существующих на сегодняшний день в практике управления. Результатом стал значительный рост основных показателей бизнеса.
В-четвёртых, нельзя не подчеркнуть адекватную работу с человеческими ресурсами (персоналом холдинга). Кого-то пришлось убрать, кого-то принять. Многие стали значительно лучше выполнять свои «старые» функции, а кто-то – абсолютно новые функции. Огромная работа проделана в области улучшения внутренней атмосферы в коллективах и построения корпоративной культуры.
И, последнее, что, пожалуй, было наиболее важно для нас, консультантов. Это наша уверенность в правильности принимаемых решений. Это был наш первый опыт подобного масштаба и мы рады, что первый блин не получился комом.
Более того, на сегодняшний день в офис ЦТК уже поступило от новых заказчиков, по крайней мере, еще четыре запроса на доверительное управление их компаниями.
КОГДА следует использовать услуги «Интерим менеджмента»?
В тех случаях, когда…
- …наступает «кризис управления» (что-то идет НЕ так);
- …возникает неопределенность ситуации (НЕпонятно что может произойти);
- … у менеджмента наступает усталость (хочется отойти от дел);
- …отсутствуют адекватные человеческие ресурсы (НЕвозможно найти нужных людей на рынке труда и «свои» НЕ тянут);
- …отсутствует достаточное время на выстраивание процессов (уже не хочется этим заниматься и/или нужно создавать новые бизнесы);
В заключение хотелось бы отметить, что на сегодняшний день большинству акционеров и руководителей компаний услуга под названием «Интерим менеджмент» всё равно может показаться чрезмерно дорогой и, вообще, рискованным предприятием. Но понятие «ДОРОГО» – весьма относительно. Судите сами. Если у компании-заказчика чистая прибыль за год увеличивается в 10 раз и за 5 последующих лет до 100 крат, можно ли это расценивать как «дорого»? И это, при том, что на консультантов тратится всего 10 – 20% бюджета. Кроме того, компания-заказчик получает ещё и выстроенный бизнес, как систему, набирающую темпы с каждым годом.
Для наглядности приведём простой пример. Сегодня в Казахстане очень модны всевозможные программные продукты и услуги по автоматизации. Автоматизируется всё – бизнес процессы, документооборот, бухгалтерия, инсталлируются ERP и CRM системы и т.д. и т.п. Безусловно, всё это нужно и важно. Главное, чтобы было – ЧТО автоматизировать. А если в компании царит хаос? КАК можно автоматизировать хаос? Правильно – нельзя, невозможно. И, главное, в этом нет никакого смысла. Понятно, что сначала надо навести порядок в бизнесе, а уж потом и автоматизировать его. А теперь, для пущей наглядности, просто сравним стоимость инсталляции ERP и CRM систем (от 200 тыс. до 2-х млн. долларов) со стоимостью услуг по «Интерим менеджменту» (от 100 до 200 тыс. долларов). Любопытно, не правда ли? К тому же, если ещё учесть, что для Клиента в конечном итоге отдача на вложенный доллар «от автоматизации» в десятки раз меньше, чем «от Интерим менеджмента», то сразу напрашивается вопрос – если Клиент готов платить за уздечку золотом, стоит ли ему экономить на самой лошади?
Конечно, при идеально отстроенном бизнесе эффект от «интерима» не будет столь впечатляющим. Случай случаю рознь… но покажите мне хотя бы одно идеальное предприятие на территории СНГ!
